Restrukturyzacja to projekt, który wymaga ciężkiej pracy, konsekwencji oraz dużej dozy optymizmu. To case study pokazuje, jak postępowanie o zatwierdzenie układu, negocjacje z wierzycielami i konsekwentna realizacja planu restrukturyzacyjnego pozwoliły przedsiębiorstwu produkcyjnemu uniknąć scenariusza upadłościowego, przejść przez szereg trudności płynnościowych i operacyjnych, a następnie spłacić około 80% zobowiązań układowych już w początkowej fazie wykonywania układu.
Kiedy KMS Michalak Sokół rozpoczynał pracę przy tym projekcie, przedsiębiorstwu groziła całkowita utrata płynności, eskalacja działań wierzycieli, problemy z finansowaniem i dostawcami, a w konsekwencji upadłość i rozpad przedsiębiorstwa.
Skala działalności powodowała, że stawka była wysoka. Jeszcze w 2022 r. przedsiębiorstwo osiągnęło ponad 80 mln zł przychodów i zatrudniało 196 osób. Rok później przychody spadły do 38,6 mln zł, a strata netto sięgnęła 12,9 mln zł. Zatrudnienie nadal wynosiło wówczas 188 osób. Narastały opóźnienia w płatnościach, dalsze dwustronne porozumienia z wierzycielami nie wchodziły już w rachubę, a przedsiębiorstwo “dusiło się” z uwagi na niedobór zamówień, kapitału obrotowego i brak perspektyw.
Taki był punkt wyjścia dla prowadzonej w następnych latach restrukturyzacji.
Postępowanie o zatwierdzenie układu było dopiero początkiem
Wybór postępowania o zatwierdzenie układu (PZU) miał stworzyć przedsiębiorstwu przestrzeń potrzebną do ustabilizowania sytuacji i porozumienia z wierzycielami.
Po dokonaniu obwieszczenia rozpoczęła się jednak właściwa praca. Konieczne były negocjacje, w szczególności z bankami, wierzycielami publicznoprawnymi oraz kluczowymi dostawcami. Odbyło się wiele spotkań w różnych miejscach Polski z poszczególnymi wierzycielami i naszym udziałem.
W przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego sama ochrona przed egzekucją nie rozwiązuje problemu. Trzeba utrzymać produkcję, dostawy i relacje z kontrahentami, zapewnić bieżące finansowanie, a jednocześnie przekonać wierzycieli, że kontynuowanie działalności daje realną perspektywę ich zaspokojenia.
Ostatecznie – w wyniku intensywnych negocjacji z kluczowymi wierzycielami – zawarto układ, a Sąd po rozpatrzeniu wniosku i analizie dokumentacji wytworzonej przez nadzorcę w toku postępowania zatwierdził układ. Co ważne z perspektywy dalszej historii, już w planie restrukturyzacyjnym sprzedaż aktywów była przewidziana jako jeden ze środków restrukturyzacyjnych.
Układ nie był więc oparty wyłącznie na założeniu, że przedsiębiorstwo szybko odzyska rentowność i sfinansuje wszystkie płatności z bieżących przepływów. To byłoby nazbyt optymistyczne. I dalsze wydarzenia pokazały, że zawarcie układu oznacza tylko dalszą, trudną drogę.
Zatwierdzenie układu nie kończy restrukturyzacji
To jeden z najważniejszych wniosków płynących z tego projektu
Problemy przedsiębiorstwa nie zniknęły wraz z prawomocnym zatwierdzeniem układu. Wyniki finansowe nadal były trudne. W 2024 r. strata netto wyniosła 8,7 mln zł, a w 2025 r. 5,5 mln zł.
Pojawiały się również opóźnienia w płatności rat układowych, często dość istotne i wręcz skłaniające nadzorcę wykonywania układu do analizy, czy nie nastąpił moment, w którym należałoby złożyć wniosek o uchylenie układu.
Czy opóźnienie w wykonywaniu układu zawsze powinno prowadzić do jego uchylenia?
Naszym zdaniem – nie.
Nadzorca wykonania układu nie może oczywiście ignorować opóźnień w płatnościach. Powinien jednak patrzeć szerzej: na przyczyny problemów, działania podejmowane przez dłużnika oraz realne perspektywy dalszego wykonywania układu.
W tym przypadku przedsiębiorstwo, mimo trudności, nadal prowadziło działalność i pracowało nad rozwiązaniami przewidzianymi w procesie restrukturyzacji. KMS jako nadzorca wykonania układu oceniał, że istnieje realna perspektywa jego dalszego wykonywania. Nie widzieliśmy więc podstaw do występowania o uchylenie układu.
Dalsze zdarzenia potwierdziły, że cierpliwość i optymizm były uzasadnione i w szczególnie uzasadnionych przypadkach warto dać dłużnikowi czas, wspierać go, zamiast podejmować pochopne kroki.
Sprzedaż nieruchomości i dalsza dzierżawa jako środek restrukturyzacyjny
Przełomem okazała się transakcja dotycząca głównego zakładu produkcyjnego przedsiębiorstwa.
Nie była to jednak klasyczna sprzedaż nieruchomości oznaczająca rezygnację z prowadzenia w niej działalności. Konstrukcja transakcji zakładała sprzedaż zakładu oraz jego dalszą dzierżawę przez przedsiębiorstwo.
Ekonomicznie rozwiązanie jest więc zbliżone do „sale and leaseback”: przedsiębiorstwo uwalnia kapitał zamrożony w nieruchomości, a jednocześnie zachowuje możliwość dalszego korzystania z aktywa niezbędnego do prowadzenia działalności.
W tym przypadku znaczenie takiej operacji było szczególnie duże. Transakcja pozwoliła pogodzić cele, które w restrukturyzacji często pozostają ze sobą w napięciu: zaspokojenie wierzycieli, poprawę płynności i zachowanie zdolności przedsiębiorstwa do dalszego prowadzenia działalności.
Na czym w praktyce polega rola nadzorcy wykonania układu?
Sama transakcja była przede wszystkim dziełem zarządu dłużnika. To zarząd prowadzi przedsiębiorstwo i to on doprowadził do jej finalizacji.
Rola KMS jako nadzorcy wykonania układu nie ograniczała się jednak do sprawdzania, czy kolejna rata została zapłacona w terminie.
Przez cały okres wykonywania układu analizowaliśmy sytuację przedsiębiorstwa, służyliśmy zarządowi doświadczeniem i wiedzą restrukturyzacyjną oraz uczestniczyliśmy w rozwiązywaniu kolejnych problemów. W krytycznym momencie, gdy powodzenie transakcji było zagrożone, zaangażowaliśmy się również w rozmowy z bankiem finansującym transakcję.
Od rozpoczęcia restrukturyzacji projekt pochłonął setki godzin pracy: negocjacji, analiz, rozmów z wierzycielami, reagowania na zmieniającą się sytuację i szukania rozwiązań pozwalających przedsiębiorstwu kontynuować działalność i wykonywać układ.
To właśnie w takich projektach najlepiej widać, że skuteczna restrukturyzacja nie jest jednorazową procedurą. Jest żmudnym procesem.
Efekt restrukturyzacji: 80% zobowiązań w ¼ harmonogramu
Finalizacja transakcji zasadniczo zmieniła sytuację.
Środki uzyskane ze sprzedaży pozwoliły na rozliczenie zobowiązań wobec banku zabezpieczonego hipotecznie, uregulowanie wszystkich zaległych rat układowych oraz pozostawienie w przedsiębiorstwie środków przeznaczonych na finansowanie bieżącej działalności.
Dłużnik nie posiada obecnie zaległości w wykonywaniu układu, a po upływie około jednej czwartej pierwotnego harmonogramu spłacił już około 80% wszystkich zobowiązań układowych.
Układ, który w pewnych okresach wykonywany był z opóźnieniami, jest więc obecnie w istotnym stopniu „nadwykonany” względem pierwotnego harmonogramu.
Dane finansowe pokazują jednocześnie, że nie opisujemy przedsiębiorstwa, którego wszystkie problemy gospodarcze nagle zniknęły. Jeszcze w 2025 r. zatrudniało ono 116 pracowników, a wynik netto pozostawał ujemny. Tym bardziej znaczący jest osiągnięty poziom wykonania układu.
Nie każda trudność oznacza koniec restrukturyzacji
Opóźnienie w wykonywaniu układu nie musi oznaczać, że restrukturyzacja zaraz zakończy się niepowodzeniem. Kluczowe jest ustalenie, czy problemy mają charakter przejściowy oraz czy dłużnik nadal podejmuje działania dające realną perspektywę wykonania układu i zaspokojenia wierzycieli.
Nie oznacza to tolerowania niewykonywania układu za wszelką cenę. Interes wierzycieli pozostaje podstawowym punktem odniesienia dla nadzorcy wykonania układu. Czasami będzie on wymagał zdecydowanej reakcji. W innych przypadkach więcej wartości można zachować, dając przedsiębiorstwu możliwość dokończenia działań, które mają realną szansę doprowadzić do wykonania układu.
Restrukturyzację należy traktować jako projekt, który wymaga zaangażowania, cierpliwości i kreatywności. Jeżeli widzimy realną perspektywę uratowania przedsiębiorstwa i wykonania układu, nie odpuszczamy przy pierwszych trudnościach. Szukamy rozwiązań, negocjujemy i dostosowujemy działania do zmieniającej się sytuacji.