Restrukturyzacja szpitala nigdy nie jest wyłącznie problemem finansowym. Oczywiście, w tle zawsze są liczby: zadłużenie, płynność, zobowiązania wymagalne, wynagrodzenia, dostawcy, podatki, ZUS, kontrakt z NFZ i finansowanie bieżącej działalności. W przypadku szpitala za tymi liczbami bardzo szybko pojawiają się jednak pacjenci, personel, powiat, samorząd, wierzyciele, Narodowy Fundusz Zdrowia i lokalna społeczność.
Dlatego kryzys operatora szpitala ma zupełnie inną specyfikę niż kryzys typowej spółki handlowej. W zwykłej firmie zagrożenie niewypłacalnością może oznaczać utratę wartości, zdolności do pozyskania finansowania, a brak odpowiedniej reakcji – upadłość. W szpitalu prowadzi to jednak do zauważalnych skutków społecznych: niepokój pacjentów, odpływ personelu, presję samorządu, utratę zaufania dostawców i ryzyko destabilizacji lokalnego systemu ochrony zdrowia.
Z takim problemem trzeba było zmierzyć się w przypadku dwóch szpitali powiatowych: w Drawsku Pomorskim i w Sztumie. Obie placówki były prowadzone przez jednego operatora — Szpitale Polskie S.A. Obie realizowały kontrakty z NFZ i pełniły funkcję szpitali powiatowych. W roku 2021 Szpitale Polskie S.A. zarządzały dwoma szpitalami: w Drawsku Pomorskim i w Sztumie, a rozpoczęty wówczas proces restrukturyzacyjny dotyczył osoby prawnej operatora, a dla samych szpitali oznaczał możliwość utrzymania ich działalności.
We wrześniu 2021 r. Jakub Michalak objął funkcję prezesa zarządu w/w operatora. Była to funkcja zarządcza, nie doradcza z zewnątrz. Rolą kryzysowego interim managera (prezesa zarządu) była odpowiedzialność za całość sytuacji: bieżące decyzje operacyjne, komunikację, ocenę sytuacji prawnej i ekonomicznej, zachowanie ciągłości działania oraz wypracowanie docelowego rozwiązania dla obu szpitali.
Punkt wyjścia: zadłużenie, napięcie i brak perspektywy
Stan wyjściowy był bardzo trudny. Operator miał problemy płynnościowe, narastało ryzyko wystąpienia niewypłacalności, pracownicy byli zaniepokojeni, powiaty musiały brać pod uwagę utratę stabilności lokalnych placówek, a realny rozwój szpitali pozostawał w sferze marzeń. W takich warunkach nie wystarcza ani sam komunikat uspokajający, ani sama decyzja formalnoprawna. Najpierw trzeba zrozumieć, czy problem dotyczy wyłącznie operatora, czy także samej zdolności szpitali do dalszego działania.
Pierwszym zadaniem była więc diagnoza. Należało ustalić, czy operator może kontynuować działalność w dotychczasowym modelu, czy restrukturyzacja jest realna, czy istnieje przestrzeń na układ z wierzycielami, czy da się utrzymać kontrakty, personel i zdolność leczenia oraz czy konieczne jest poszukiwanie nowego, stabilnego operatora. Bo w każdym przypadku należy oddzielać osobę przedsiębiorcy (operatora) od przedsiębiorstwa (szpital).
To rozróżnienie miało zasadnicze znaczenie dla całego procesu. Kryzys operatora nie musi automatycznie oznaczać kryzysu szpitala jako placówki medycznej. Jeżeli szpital nadal leczy pacjentów, ma personel, infrastrukturę, kontrakt z NFZ i znaczenie dla regionu, zadaniem zarządzania kryzysowego jest oddzielenie problemu właścicielsko-finansowego od wartości operacyjnej samej placówki. W Drawsku Pomorskim i Sztumie chodziło więc nie o obronę dotychczasowego modelu za wszelką cenę, ale o zachowanie funkcji społecznej i operacyjnej obu szpitali – przy poszanowaniu interesów wierzycieli.
Restrukturyzacja zaczyna się od zarządzania
W projektach restrukturyzacyjnych łatwo przecenić znaczenie samej procedury. Wniosek, układ, dokumenty, terminy i obowiązki zarządu są oczywiście ważne i niezbędne, ale szpital nie przestaje działać – trzeba nim nadal zarządzać i to w warunkach nieraz ostrego kryzysu. Pacjenci nadal trafiają na oddziały, lekarze i pielęgniarki przychodzą do pracy, dostawcy oczekują płatności, NFZ wymaga realizacji świadczeń, a samorząd odpowiada przed mieszkańcami.
Dlatego w takich sprawach restrukturyzacja musi zaczynać się od realnego zarządzania. Interim CEO nie wchodzi do organizacji po to, żeby obserwować sytuację i opisać ją w raporcie. Wchodzi po to, żeby przejąć odpowiedzialność, rozpoznać stan faktyczny i podejmować decyzje w warunkach presji czasu, ograniczonego zaufania i narastających ryzyk.
W przypadku Drawska Pomorskiego i Sztumu oznaczało to równoczesne prowadzenie kilku procesów: bieżącego zarządzania szpitalami, oceny sytuacji prawnej i ekonomicznej, zabezpieczenia ciągłości działalności, komunikacji z powiatami, personelem, wierzycielami i otoczeniem oraz przygotowania koncepcji restrukturyzacji. Był to projekt zarządzania kryzysowego, w którym sama znajomość procedur prawa upadłościowego czy restrukturyzacyjnego była dalece niewystarczająca.
Kompleksowość KMS: interim, restrukturyzacja, prawo i koncepcja
Najważniejszą cechą tego projektu była kompleksowość. Typowa obsługa restrukturyzacyjna może obejmować przygotowanie dokumentów, prowadzenie postępowania, komunikację z wierzycielami i głosowanie nad układem. Tutaj zakres koniecznych działań był szerszy, bo operator szpitali wymagał jednocześnie zarządzania, diagnozy restrukturyzacyjnej, wsparcia prawnego, pracy z wierzycielami, odpowiedzialnej komunikacji i koncepcji dalszego funkcjonowania placówek.
Kluczem w tym projekcie była kompleksowość i efekty synergiczne, a także płynna współpraca pomiędzy nadzorcą układu, zarządem oraz służbami prawnymi i finansowymi, koordynowana kompleksowo przez KMS. Dzięki podejmowanym działaniom uniknięto wówczas upadłości spółki, zapewniono ciągłość działania dwóch szpitali, zabezpieczono świadczenie usług medycznych dla kilku powiatów oraz zachowano ponad 1000 miejsc pracy.
W przypadku szpitali sukcesu nie mierzy się wyłącznie tym, czy sąd zatwierdził układ albo czy wierzyciele zaakceptowali propozycje. Trzeba patrzeć szerzej: czy pacjenci byli dalej leczeni, czy placówki funkcjonowały, czy personel zachował miejsca pracy, czy powiaty nie utraciły bezpieczeństwa zdrowotnego i czy udało się uniknąć chaosu, który mógłby trwale pogorszyć jakość świadczonych usług medycznych.
W restrukturyzacji szpitala komunikacja jest elementem zarządzania
W kryzysie szpitala szczególnie groźne jest słowo „upadłość”. Dla prawnika jest to kategoria proceduralna, dla wierzyciela sposób uporządkowania dochodzenia należności, a dla zarządu często ustawowy obowiązek. Dla pracownika, pacjenta i lokalnej społeczności to samo słowo może jednak brzmieć jak zapowiedź zamknięcia placówki.
Ryzyko komunikacyjne jest w takich sprawach ogromne. Jeżeli pracownicy uznają, że szpital przestanie działać, mogą zacząć szukać innych miejsc pracy. Jeżeli pacjenci stracą zaufanie do placówki, jej pozycja osłabnie. Jeżeli dostawcy zobaczą chaos, zaostrzą warunki współpracy. Jeżeli samorząd uzna, że sytuacja wymyka się spod kontroli, presja polityczna i społeczna może utrudnić przeprowadzenie racjonalnego procesu.
Dlatego jednym z podstawowych zadań było jasne komunikowanie, że problem dotyczy operatora, a celem jest zachowanie ciągłości działania szpitali. Nie chodziło o uspokajanie na siłę ani o pomniejszanie skali kryzysu. Chodziło o to, aby realny problem finansowy operatora nie został błędnie odczytany jako zapowiedź końca działalności leczniczej.
Szpital jako działające przedsiębiorstwo medyczne ma wartość tylko wtedy, gdy działa: przyjmuje pacjentów, zatrudnia personel, realizuje kontrakt z NFZ i zachowuje zaufanie otoczenia. Jeżeli komunikacja kryzysowa doprowadzi do paniki, można zniszczyć tę wartość szybciej niż zrobiłaby to sama niewypłacalność.
Potrzebny był operator docelowy, a nie tylko plan przetrwania
W ochronie zdrowia samo przetrwanie kilku miesięcy nie jest jeszcze sukcesem. Można czasowo ustabilizować sytuację, uspokoić otoczenie i przeprowadzić formalne działania restrukturyzacyjne, ale jeżeli nie ma odpowiedzi na pytanie, kto będzie długoterminowo prowadził szpital i finansował jego rozwój, problem prędzej czy później wróci – „zaleczanie” szpitali kolejnymi pożyczkami, dotacjami, restrukturyzacjami „tylko z nazwy” to niestety częsty przypadek. Naprawia się tak, by niczego nie naprawić, a tylko zyskać na czasie.
Dlatego w Drawsku Pomorskim i Sztumie kluczowa była koncepcja zmiany operatora. Nie chodziło o zmianę dla samej zmiany, lecz o doprowadzenie do sytuacji, w której placówki trafią do podmiotu stabilnego, branżowego, zdolnego do inwestowania i rozwijania działalności medycznej. W tego typu procesach nie wystarczy nie zamknąć szpitala. Trzeba stworzyć warunki, w których po kryzysie szpital będzie mógł się rozwijać.
Drawsko Pomorskie: od kryzysu operatora do inwestycji
Drawsko Pomorskie dobrze pokazuje, że efekt dobrze przeprowadzonego procesu widać dopiero po czasie. Grupa American Heart of Poland przejęła zarządzanie Szpitalem im. Matki Teresy z Kalkuty w Drawsku Pomorskim 1 kwietnia 2022 r. W pierwszym okresie po przejęciu zrealizowano inwestycje przekraczające 15 mln zł, obejmujące m.in. rozbudowę lądowiska, modernizację sali hybrydowej i sali hemodynamiki oraz zakup wysokospecjalistycznego sprzętu medycznego.
W 2022 r. wartość kontraktu z NFZ dla drawskiego szpitala została zwiększona o ponad 15 mln zł, co pozwoliło wykonać więcej procedur i leczyć większą liczbę pacjentów. Szpital zwiększył też liczbę pracowników medycznych o 127 osób. To są dane, które pokazują zmianę jakościową: od kryzysu, niepewności, napięcia i stagnacji do inwestycji, większego kontraktu, większej liczby procedur, dodatkowego personelu i rozwoju infrastruktury.
Drawski szpital miał istotne znaczenie regionalne już na etapie przejęcia przez AHP. Placówka zapewniała pomoc mieszkańcom sześciu powiatów, turystom odwiedzającym Pojezierze Drawskie oraz żołnierzom stacjonującym w rejonie poligonu drawskiego. W roku 2020 szpital przyjął ponad 10,5 tys. pacjentów, wykonał ponad 1,6 tys. operacji i udzielił ponad 27 tys. porad w 13 poradniach.
Aktualny rozwój szpitala potwierdza, że placówka nie tylko przetrwała kryzys operatora, lecz weszła w fazę inwestycji. W 2026 r. w szpitalu otwarto zmodernizowany blok operacyjny, a koszt inwestycji wyniósł 35,8 mln zł. W tym samym roku szpital przygotowywał się do uruchomienia programu robotycznie wspomaganych alloplastyk stawu kolanowego, a lokalne media informowały następnie o wykonaniu pierwszej w regionie operacji alloplastyki kolana z wykorzystaniem robota ortopedycznego.
Oczywiście sama restrukturyzacja nie zbudowała bloku operacyjnego albo nie sfinansowała późniejszych inwestycji. Byłoby to uproszczenie. Inwestycje są efektem decyzji nowego operatora, dostępnego finansowania i strategii rozwoju. Ale wcześniejsze zarządzanie kryzysowe, utrzymanie ciągłości działania i doprowadzenie do zmiany operatora stworzyły warunki, aby do tej przyszłości w ogóle mogło dojść.
Sztum: od niepewności do nowej fazy rozwoju
Sztum był drugim elementem tego samego projektu, choć jego ścieżka była dłuższa. American Heart of Poland objęła zarządzanie wieloprofilowym szpitalem w Sztumie 1 czerwca 2023 r., podpisując umowę na 20-letnią dzierżawę nieruchomości szpitala. W komunikacie AHP wskazywano, że zaangażowanie nowego operatora ma zapewnić bezpieczeństwo i dostęp do wysokiej klasy procedur medycznych w ramach kontraktu z NFZ, a placówka ma zostać zmodernizowana.
W tym samym komunikacie przytoczono wypowiedź starosty sztumskiego, zgodnie z którą cesja kontraktów z NFZ oznaczała, że szpital w Sztumie nie tylko zostanie uratowany, ale przystąpi do kompleksowego procesu modernizacji. To dobrze oddaje sens całego procesu: celem nie było tylko formalne odsunięcie ryzyka, ale stworzenie warunków do długoterminowego prowadzenia i rozwoju placówki.
Pierwsze efekty pojawiły się szybko. Od 1 czerwca do końca 2023 r. w sztumskim szpitalu przeprowadzono inwestycje o wartości ponad 6,8 mln zł. Obejmowały one m.in. nową pracownię tomografii komputerowej, inwestycje w ramach Krajowej Sieci Kardiologicznej oraz zakup wysokospecjalistycznego sprzętu medycznego. Wartość kontraktu z NFZ na 2023 r. została zwiększona o ponad 20 mln zł, co pozwoliło szpitalowi wykonać więcej procedur i świadczyć opiekę dla większej liczby pacjentów.
Najmocniej skalę zmiany widać jednak z perspektywy 2026 r. Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej podało, że w Szpitalu w Sztumie realizowane są trzy inwestycje z Krajowego Planu Odbudowy, a łączna wartość dofinansowania wynosi ponad 39 mln zł. Projekty obejmują rozwój i modernizację infrastruktury Ośrodka Kardiologicznego, modernizację i rozbudowę Zakładu Opiekuńczo-Leczniczego oraz rozwój usług cyfrowych.
Modernizacja ZOL-u jest szczególnie dobrym przykładem przejścia od kryzysu do rozwoju. Liczba łóżek ma wzrosnąć z 32 do 94, w tym 10 miejsc ma być przeznaczonych dla pacjentów wentylowanych mechanicznie. Sam szpital informował o modernizacji dwóch pięter, nowej infrastrukturze, pełnych węzłach sanitarnych i nowoczesnym wyposażeniu medycznym, a koszt prac adaptacyjnych i wyposażenia medycznego opisywano jako inwestycję o wartości kilkunastu milionów złotych. Otwarcie po modernizacji ZOL-u odbyło się z udziałem m.in. minister zdrowia Jolanty Sobierańskiej-Grendy, wiceministra funduszy i polityki regionalnej Jacka Karnowskiego oraz starosty sztumskiego Leszka Sarnowskiego.
W Sztumie jak na dłoni widać pełną zmianę perspektywy oraz narracji wokół szpitala. W 2021 r. punktem odniesienia był kryzys operatora, napięcie, niepokój pracowników i samorządu oraz pytanie o przyszłość placówki. Kilka lat później mówimy o inwestycjach, modernizacji, rozwoju kardiologii, rozbudowie opieki długoterminowej, cyfryzacji i zwiększeniu dostępności świadczeń. Podobnie jak w przypadku Drawska Pomorskiego, nie należy tego sprowadzać do prostego związku przyczynowego, że późniejsze inwestycje są automatycznym skutkiem samej restrukturyzacji. Są przede wszystkim efektem działalności nowego operatora. Restrukturyzacja i wcześniejsze zarządzanie kryzysowe były jednak warunkiem przejścia do tej fazy.
Co naprawdę oznacza „uratować” szpital?
Słowo „uratować” łatwo nadużyć, zwłaszcza w tekstach o kryzysach gospodarczych. W przypadku przedsiębiorstw bywa używane wtedy, gdy uda się odsunąć egzekucję, zawrzeć układ albo sprzedać aktywa. W przypadku szpitala trzeba być bardziej wymagającym, bo jeden sukces formalny nie przesądza jeszcze o uratowaniu placówki.
Szpital jest uratowany wtedy, gdy dalej działa, leczy pacjentów, utrzymuje personel, realizuje kontrakt, pozostaje ważnym elementem systemu ochrony zdrowia i ma warunki do dalszego rozwoju. Drawsko Pomorskie i Sztum są dobrymi przykładami właśnie dlatego, że można spojrzeć na nie z perspektywy czasu. W Drawsku Pomorskim po kryzysie operatora przyszły inwestycje, większy kontrakt, dodatkowy personel, modernizacja infrastruktury i rozwój świadczeń. W Sztumie po kryzysie operatora przyszła zmiana operatora, inwestycje, większy kontrakt, rozwój diagnostyki, kardiologii, opieki długoterminowej i cyfryzacji.
To pokazuje, że celem dobrze przeprowadzonego procesu restrukturyzacyjnego nie jest wyłącznie przejście przez najtrudniejszy moment. Celem jest zachowanie wartości, która po kryzysie może zostać zmaksymalizowana.
Wnioski dla innych szpitali w kryzysie
Chociaż Drawsko i Sztum są przykładami z ochrony zdrowia, wnioski z tego projektu są szersze. W wielu kryzysach gospodarczych problem nie polega na tym, że przedsiębiorstwo jest bezwartościowe. Problem polega na tym, że właściciel, operator albo dotychczasowy model finansowania przestał działać.
Firma może nadal mieć klientów, pracowników, kontrakty, markę, infrastrukturę, know-how i pozycję rynkową. Jeżeli jednak kryzys płynnościowy nie zostanie szybko rozpoznany i opanowany, ta wartość zaczyna znikać. Wtedy podstawowe pytanie nie brzmi wyłącznie: czy spółka jest niewypłacalna? Trzeba zapytać także, czy przedsiębiorstwo ma jeszcze wartość operacyjną, czy da się utrzymać ciągłość działania, czy obecny zarząd jest w stanie przeprowadzić zmianę, czy potrzebny jest interim manager, czy restrukturyzacja ma realny sens, a może właściwsza będzie sprzedaż przedsiębiorstwa, inwestor, pre-pack, zmiana operatora albo głęboka restrukturyzacja operacyjna.
W ochronie zdrowia te pytania są szczególnie ostre, bo czas działa bardzo szybko, a skutki błędów są społeczne, nie tylko finansowe. Mechanizm jest jednak podobny także w innych branżach. Kryzysu nie rozwiązuje sama deklaracja, lecz sekwencja decyzji podejmowanych w odpowiednim czasie.
Podsumowanie: prawdziwy test restrukturyzacji przychodzi po latach
Prawdziwy test restrukturyzacji nie zawsze przychodzi w dniu zatwierdzenia układu, podpisania umowy z nowym operatorem albo uspokojenia wierzycieli i pracowników. Często przychodzi dopiero po latach, gdy widać, czy przedsiębiorstwo nadal działa, inwestuje, zatrudnia, rozwija się i wraca do funkcji, którą miało pełnić.
Drawsko Pomorskie i Sztum ten test przechodzą dobrze. Z perspektywy 2021 r. były to szpitale działające pod presją kryzysu operatora, zadłużenia, zagrożenia niewypłacalnością, niepokoju pracowników i obaw samorządów. Dzisiaj są to placówki rozwijane przez stabilnego operatora, inwestujące w infrastrukturę, sprzęt, cyfryzację i nowe zakresy świadczeń.
Właśnie dlatego ten projekt jest jednym z ważnych przykładów tego, czym powinna być restrukturyzacja. Nie technicznym przesunięciem problemu w czasie, nie próbą kupienia kilku miesięcy spokoju i nie formalną procedurą prowadzoną dla samej procedury, lecz procesem zachowania wartości, która bez zdecydowanej interwencji mogłaby zostać utracona.
W przypadku Drawska Pomorskiego oraz Sztumu tą wartością były nie tylko aktywa, kontrakty i struktura przedsiębiorstwa. Były nią dwa działające szpitale powiatowe, ponad 1000 miejsc pracy i bezpieczeństwo zdrowotne lokalnych społeczności. Szpitala w kryzysie nie ratuje sama procedura. Ratuje go połączenie zarządzania, prawa, finansów, komunikacji i odwagi decyzyjnej.